Quasi ogni imprenditore che incontro ha un piano strategico. Il problema è dove si trova: spesso in una cartella del computer, scritto due anni fa per una banca o per un bando, mai più riaperto. Nel frattempo l’azienda va avanti, ma per inerzia, rincorrendo le urgenze della settimana.
Un piano strategico aziendale non serve a fare bella figura. Serve a decidere, prima che le cose succedano, dove mettere tempo, persone e soldi. Se non aiuta a prendere decisioni, non è un piano: è un documento.
A cosa serve un piano strategico aziendale
La domanda di fondo è semplice: dove vogliamo essere tra tre anni, e cosa dobbiamo fare da lunedì per arrivarci? Tutto il resto è dettaglio.
Un buon piano fa tre cose:
- Mette d’accordo le persone. Soci, manager e collaboratori smettono di tirare in direzioni diverse.
- Dice di no. Indica quali opportunità lasciare andare, anche se sembrano interessanti.
- Rende misurabile il percorso. Permette di capire, a metà strada, se si sta andando nella direzione giusta.
Il secondo punto è quello che si sottovaluta di più. Le aziende non si bloccano per mancanza di idee, ma per eccesso di idee portate avanti tutte insieme.
Le 5 parti di un piano strategico che funziona
1. La situazione di partenza, senza filtri
Prima di decidere dove andare bisogna ammettere dove si è. Quali prodotti o servizi generano davvero margine? Quali clienti valgono di più? Dove si perde tempo? Questa parte va scritta con i numeri dell’ultimo bilancio e del controllo di gestione, non con le impressioni.
2. La direzione
Una frase, al massimo due, che chiunque in azienda possa ripetere. Non “diventare leader di mercato”, che non significa nulla, ma qualcosa di concreto: un mercato, un tipo di cliente, un posizionamento. Se la frase va bene per qualsiasi concorrente, è troppo generica.
3. Tre obiettivi, non dieci
Per ogni obiettivo serve un numero e una data. “Crescere all’estero” è un desiderio; “ottenere il 20% del fatturato fuori dall’Italia entro il 2028” è un obiettivo. Con più di tre o quattro obiettivi principali l’attenzione si disperde e non se ne raggiunge nessuno.
4. Le azioni e chi le porta avanti
Per ogni obiettivo, le azioni concrete dei prossimi dodici mesi: cosa, chi, entro quando, con quale budget. È la parte meno elegante del piano ed è quella che lo fa funzionare. Un’azione senza un nome accanto non verrà fatta.
5. Le verifiche
Un incontro fisso, ogni tre mesi, in cui si guardano gli indicatori e si corregge la rotta. Il piano strategico non è un contratto: è una bussola che si ricalibra.
Gli errori più comuni
Scriverlo da soli. Un piano scritto solo dal titolare, o solo dal consulente, raramente viene seguito. Le persone che dovranno realizzarlo devono partecipare almeno alla parte sulle azioni.
Confondere il piano con il budget. Il budget dice quanto si spenderà; il piano dice perché e per cosa. Servono entrambi, ma non sono la stessa cosa.
Renderlo troppo lungo. Se supera le dieci pagine, nessuno lo rileggerà. Meglio un documento breve, accompagnato da allegati con i dati.
Non prevedere imprevisti. Un mercato che cambia, un cliente importante che se ne va, un costo che raddoppia: un buon piano indica in anticipo cosa si farà nei due o tre scenari più probabili.
Da dove cominciare questa settimana
Non serve chiudersi in una sala riunioni per un mese. Si può partire da tre domande, da scrivere su un foglio con i propri soci o con le persone chiave:
- Quali sono le due o tre attività che oggi ci fanno guadagnare di più, in proporzione all’impegno?
- Cosa stiamo facendo per abitudine e smetteremmo domani, se potessimo?
- Se tra tre anni l’azienda fosse esattamente come la vogliamo, cosa sarebbe diverso rispetto a oggi?
Le risposte a queste domande sono già la bozza della prima e della seconda parte del piano.
Un esempio pratico. Pensiamo a un’azienda di impianti elettrici con venti dipendenti. Alla prima domanda i soci scoprono che la manutenzione programmata per condomini e uffici rende il doppio dei nuovi impianti, a parità di ore. Alla seconda, che inseguono gare d’appalto che vincono di rado e che costano settimane di lavoro. Alla terza, che vorrebbero un’azienda meno dipendente dai cantieri e con entrate più regolari. Nasce così una direzione chiara: diventare il riferimento per la manutenzione nella propria provincia, portandola dal 30% al 50% del fatturato in tre anni. E una decisione immediata: smettere di partecipare alle gare sotto una certa soglia.
Se vuoi un aiuto esterno per costruire il piano o per rimetterlo in moto, puoi raccontarmi la tua situazione: è esattamente il punto di partenza del lavoro di strategia d’impresa che faccio con imprese e istituzioni.