In Italia una parte molto grande delle imprese è a conduzione familiare. Prima o poi, per ognuna di queste, arriva il momento in cui chi l’ha fondata o guidata per decenni deve passare la mano. È uno dei passaggi più delicati nella vita di un’azienda, e uno dei più rimandati.
Il motivo è comprensibile: parlare di successione significa parlare di età, di famiglia, di equilibri tra figli, di quanto si è disposti a lasciare. Ma rimandare ha un costo. I passaggi improvvisati, dettati da un problema di salute o da un conflitto, sono quelli che mettono più a rischio l’impresa.
Un percorso, non un giorno
Il passaggio generazionale non è la data in cui si firma un atto. È un percorso che, quando va bene, dura anni. Comincia quando se ne parla apertamente in famiglia e finisce quando la nuova guida è pienamente riconosciuta da collaboratori, clienti, fornitori e banche.
Per questo conviene iniziare presto, quando non c’è fretta e si può scegliere con calma.
Le domande da affrontare
- Chi? Non è detto che il successore naturale sia il figlio maggiore, né che sia un familiare. A volte la scelta migliore è separare proprietà e gestione, con un manager esterno alla guida operativa.
- Cosa passa? La proprietà delle quote, la guida operativa, o entrambe? Possono seguire tempi diversi.
- Come restano gli altri familiari? Chi non lavora in azienda deve avere un ruolo chiaro come socio, senza interferire nella gestione quotidiana.
- Che ruolo avrà il fondatore? Presidente, consigliere, ambasciatore verso i clienti storici. Deve essere definito, altrimenti continuerà a decidere tutto.
Preparare chi arriva
Un successore va preparato con un percorso concreto: esperienze in diverse aree dell’azienda, possibilmente un periodo fuori, in un’altra impresa, responsabilità crescenti con obiettivi misurabili, e un affiancamento graduale nelle relazioni più importanti. I collaboratori devono vedere che la nuova guida si è guadagnata il ruolo, non che lo ha ricevuto in eredità.
Le regole scritte
Molti conflitti nascono da ciò che non è mai stato scritto. Strumenti come i patti di famiglia, gli statuti con regole chiare sulle decisioni e un protocollo familiare, cioè un documento che stabilisce come la famiglia si rapporta all’azienda, aiutano a prevenire tensioni. Per gli aspetti legali e fiscali servono notaio e commercialista; il lavoro strategico sta nel decidere cosa scrivere.
Gli errori più comuni
Aspettare troppo. Il momento ideale per pianificare è quando l’imprenditore è ancora pienamente attivo.
Non lasciare davvero. Un fondatore che continua a dare istruzioni ai collaboratori scavalcando il successore ne mina l’autorità.
Trattare tutti i figli allo stesso modo nella gestione. Essere equi sulla proprietà non significa dare a tutti lo stesso ruolo operativo.
Dimenticare clienti e banche. Il passaggio va comunicato e accompagnato anche all’esterno.
Un esempio pratico
Un’azienda meccanica con quaranta dipendenti è guidata dal fondatore, sessantacinque anni. I due figli lavorano in azienda, uno in produzione e una nell’area commerciale. Il fondatore immagina di lasciare tutto al maggiore, ma il percorso di analisi fa emergere che è la figlia ad avere le relazioni con i clienti principali e la visione per i mercati esteri.
Si decide così: quote divise in parti uguali, guida generale alla figlia, direzione tecnica al fratello, il fondatore presidente per tre anni con un ruolo preciso nelle relazioni con i clienti storici. Un protocollo familiare scritto definisce come si prendono le decisioni. Il passaggio avviene senza strappi, e i clienti lo vivono come una continuità.
Accompagnare imprese e famiglie nelle scelte strategiche è uno degli ambiti della strategia d’impresa. Se stai pensando al futuro della tua azienda, scrivimi. Per impostare il lavoro, può aiutarti anche la guida al piano strategico aziendale.